2016年，长虹控股公司在传统家电行业转型调整尚未到位，市场形势不容乐观的形式下，前三季度，实现利润总额16.2亿元，同比增长698.29%。这样力转乾坤的结果，让业界为之震惊。长虹如何仅用一年的时间就实现了这样的逆转和弯道超车呢？
带着疑问，记者走进了长虹，一贯非常低调、很少在媒体露面的长虹董事长赵勇接受了媒体专访。在采访中，赵勇的坦诚频频让媒体收获惊喜，他对行业、对长虹发展变革过程中的独到思考，则蕴含着充满智慧的经营哲学。
“长虹能够发展到今天，还依然处在行业重要位置，最关键的是长虹有创新的基因”
在外界看来，长虹通过大刀阔斧的改革，在2016年取得了不俗的成效，这样的成绩足以让赵勇过一个舒坦的春节。但是赵勇却坦言，这个春节并没有比以往更值得高兴。作为在商场上身经百战的将帅，他没有太多的心思去沉浸于喜悦，而是对长虹未来的发展展开新一轮的探索和谋篇布局。
在他看来，长虹从1958年成立到现在，一代代长虹人身上所延续的创新基因才是长虹今天依然能够勇立潮头的主要原因。或许是因为学术背景的影响，赵勇作为最坚定的技术派，他认为革命性的技术变革已经来临，只有关注技术，做好产品才能赶上潮流，甚至在某些领域勇立潮头。“产品的创新是1，其他的一系列工作都是1后面的0。技术创新的实力决定了长虹是否可以成为行业的领航者。”
经历一系列的技术创新，长虹研发的产品创造了多个全球首款。例如，全球首款人工智能CHiQ电视、全球首款温区自由定制的物联网CHiQ冰箱、全球首款创用户自由定制的智慧空气管家、全球首款分子识别手机——长虹H2手机等。
当然，某些产品虽然是首发，但是却暂时没有在市场上获得较大的商业成功。对此，赵勇没有回避问题，而是坦诚地分析后指出，在用户需求的洞察、用户试用产品的配套环境以及用户沟通方面或许还存在一定的问题。“创新必然会遇到失败，我们虽然有些产品没有做好，但是我们应该去总结经验，而不是去动摇我们创新的决心。”
另一方面，长虹体制机制方面的创新改革也备受关注。2014年，国家大力推进国企改革，当年，长虹被四川省政府确定为全省首批国有企业改革试点单位。2015年，长虹完成集团改组工作，进一步明确公司定位、规范法人治理结构。重新组建了长虹控股公司董事会，按照“外部董事要多于内部董事”的改革要求，4名国内知名专家、1名本地国企董事长进入长虹董事会，是全省国有企业在建立健全外部董事制度上的新突破，有效解决了企业“内部人控制”问题。同年7月，长虹控股开全省国企先河，由董事会面向全球招聘总经理，实现了国企领导干部从“组织任命”到“市场化选拔”的转变，是四川省企业改革中具有里程碑式的尝试，开启了四川省国企选人、用人的全新模式，并以此为突破开始从自上而下、层层实行职业经理人制。
长虹还在母子公司管理、总部平台转型、强化激励约束等方面做了大胆创新。在健全控股公司战略规划、投资、人才建设等方面的职能与机构的基础上，推进实施总部平台分类改革，公司层面除管控平台和党群平台外，整合搭建了技术、资金、投资、供应链、海外等五个经营型平台，经营型平台通过对内对外经营与服务，逐步减少公司费用投入并实现新的业绩增长点。通过总部平台改革，总部平台原有管理人员2784人，现有307人，有2400人从管理序列里转型，总部平台的功能从管控子公司调整为管控业务发展，实施参谋、服务、监督的职能，将经营权、人事权、分配权、部分投资权全部下放子公司。进一步规范母子公司管理体系，坚持母子各自基于独立法人财产权的自主经营权，建立子公司首席产权代表制度，规定了子公司首席产权代表须按母公司审批意见进行表决的事项及决策流程（涉及公司治理、干部管理、资产与财务、投融资、品牌与文化等，共26项），清单以外事项全面下放子公司自行管理。推行刚性绩效管理，2016年以来，对因经营管理业绩不佳的相关业务单元负责人实施免职、降职、降薪处理，共计达11人次。
随着长虹管理变革的推进，长虹的管理水平和创新活力持续提升，在财务管理、人力资源管理、创新体系建设、先进制造体系、工厂管理及价值流技术应用等领域获得省级、国家级诸多表彰：《基于财务共享平台的大型企业财务管理变革》、《基于能力模型的大型企业管理人员队伍建设》先后荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖，《大型家电企业全方位创新体系的构建与实施》荣获国家级企业管理现代化创新成果二等奖，《家电企业先进制造体系的建设与实践》、《构建工厂示范模型，全面提升工厂管理水平》、《应用价值流技术提高存货周转率》等荣获四川省企业管理现代化创新成果一等奖。
“变革意味着冒险，但是行业倒逼我们不得不转型升级”
作为国企，赵勇鲜明地指出，这种身份也为企业发展带来了双刃剑。他非常坦诚地告诉记者，长虹一方面承担了较多的社会责任，另一方面依然受到传统体制的束缚，还有待逐步解决，在激励机制上相比与同行还不够灵活，尤其是集团层面的中长期激励方面需要进一步的政策突破等。
一边是身份的特殊性，一边是行业发展带来的巨大压力。赵勇认为，国企要为政府（股东）、员工、用户、客户负责。因此，在发展过程中，国企往往都有求稳避险的心态。他则向记者表示，“创新就意味着有风险。行业方向已经发生了转变，如果我们不变，就会被动挨打，不去转变，就意味着死亡。”
在这样的背景下，国企的改革被比喻成带“着镣铐跳舞”，也正是因此，长虹的改革备受关注。长虹公司一直将劳动、人事、分配三项制度改革作为公司经营管理的重要内容之一，本次改革转型，长虹再次将三项制度改革作为推动公司完善现代企业管理模式的重要工具，并从“力度、速度、程度”三个维度加快推进改革工作。
通过这一系列措施的实施，公司全员实行劳动合同制，打破“铁饭碗”思想，实现了公司人效水平的大幅提升，形成了“快节奏、高效率”的工作氛围；完善了契约管理机制、竞聘上岗机制和考核淘汰机制，打破了“岗位终身制”，干部竞聘上岗、基于业绩的淘汰成为常态，长虹公司所有高管、部门负责人、子公司总经理均签订了责、权、利匹配的绩效合同，“拿绩效来说话，以绩效定任免，以绩效定收入”；不断优化、尝试新型激励机制，针对不同层次、类别的员工分层分类建立了符合发展实际的激励体系，让员工的收入绑定企业经营业绩，与企业同创共享，打破“平均主义”。长虹公司在三项制度改革上的持续深化取得了不错的成绩，2016年公司人均销售收入同比增长12.86%，人均利润同比增长65.75%。
改革必定会牺牲一部分人的利益，也会在实施过程中遭遇困难。面对各种问题，赵勇还是坚定地将改革工作执行到位。“因为我的工作不是为了个人利益，也不是为了某一部分人的利益，我把自己定位为长虹利益的守护者。只要对长虹有益的事情，就坚决去推进。”赵勇用一句质朴的话，彰显了他对改革的决心。
“战略的制定需要企业家对未来具有深刻、独到的洞察”
长虹今天能够力挽狂澜再次站到行业第一阵列中，是跟长虹的战略规划分不开的。
在赵勇看来，长虹在战略制定方面需要有几个因素的考量。首先，企业家要对未来有深刻和独到的洞察。“未来不是由某个企业去决定的，因此要找准企业独特的定位，我们期望长虹去创造行业的未来。”赵勇告诉记者。同时，他认为，战略的制定和企业的雄心与抱负是分不开的。第三个方面，需要企业家拥有对资源的聚集和整合能力。“心比天高，命比纸薄的事情多的是，所以，要有和雄心抱负相匹配的资源。这个企业家不是指我，是指一群企业家，像长虹这样的企业就需要一群企业家把资源聚合起来。”
他还指出，企业的战略不是永恒的，但是战略的精髓不能轻易改变。尤其是在战略实施过程中，要有恒心和毅力。围绕着战略，需要变革。长虹新的“三坐标”智能战略就是一次战略的升级。长虹结合产业发展趋势和自身产业优势，立足互联网面向物联网，于2013年提出“智能化、网络化、协同化”的“新三坐标”智能战略。在智能化方面，强化现有终端产品的智能化，拓展新型智能化设备；在设备智能的基础上建构“传感器接口”，向传感器网络演进。在网络化方面，加强网络对终端产品的价值提升，强化云平台建设；建构数据分析能力，挖掘数据价值，探索基于数据的商业模式。协同化方面，加强设备的协同和服务的协同，形成系统解决方案，发展智慧家庭、智慧社区和智慧城市等业务。
“四川的企业没有地理优势，物理上走出去，更需要思维上走出去”
作为川内唯一一家千亿级企业，长虹如何在内陆完成百亿到千亿的跨越？对此，赵勇毫不掩饰地说，四川的企业没有地理上的优势，所以要在物理上走出去，更需要思维走出去。他坦言，四川的企业家都有踏实、勤奋的特质，但是在创新和开放思维方面还需要再提升。他也真心希望未来四川会有更多的千亿企业涌现出来。
“如果长虹没有走出去，那么，长虹也不会发展成今天的样子。”据了解，长虹不仅布局国内，还初步完成了海外的战略布局。目前，长虹在海外投资设立14个子公司，其中制造贸易型公司5家，贸易型公司9家。同时，长虹还在美国、西班牙、捷克等地设立海外的研发中心；在泰国、印度、巴西、阿尔及利亚等地设立7个代表处，后续将加强伊朗、孟加拉等一带一路沿线国家的投资调研力度。
长虹控股公司加强海外品牌根据地市场建设，不断加大海外品牌推广投入力度，已在捷克、德国、法国和意大利等国家进入当地主流连锁渠道，品牌影响力不断提升；长虹在巴基斯坦市场连续多年保持高速增长，市场占有率快速增长。长虹逐渐实现了长虹品牌产品的本地化研发、本地化制造、本地化销售等，不断使长虹品牌产品更加符合当地消费者需求，促进了长虹品牌产品的出口销售，2016年长虹品牌产品海外销售收入实现1.3亿美元，同比增长9%，其中电视品牌收入占电视海外总收入的20%。
2017年，是长虹智能转型的加速落地年、公司变革的攻坚之年。长虹的目标是集团收入同比增速不低于5%，集团归母净利润保持同比增长，主要产品线市占率进一步提升。为此，长虹上下一心，撸起袖子加油干。在新的历史环境下，且看长虹乘风破浪。
